5. Procesos y métodos de diseño

5.5. Otras perspectivas de trabajo

Design thinking

El design thinking es un proceso de resolución creativa de problemas. Se trata de un proceso orientado a la innovación que se centra en las personas y que utiliza herramientas de diseño con el fin de integrar las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requisitos de negocio.

«Design thinking is a human-centered approach to innovation that draws from the designer’s toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success.»

Adoptar la manera de pensar de los diseñadores (design thinking) puede transformar la manera en que las organizaciones desarrollan productos, servicios, procesos y estrategias. Se trata de una aproximación que pone en común lo que es deseable desde el punto de vista de las personas con lo que se tecnológicamente factible y con lo económicamente viable.

Así pues, el design thinking no es solo un proceso sino también un punto de vista o una perspectiva de trabajo que afirma que resolver problemas situando al usuario en el centro y utilizando un enfoque práctico nos permite innovar y obtener una ventaja competitiva.

El design thinking pone a disposición de cualquier persona, sin un perfil o formación previa en diseño, un conjunto de herramientas creativas para resolver todo tipo de retos y generar ideas innovadoras.

«Design thinking is a deeply human process that taps into abilities we all have but get overlooked by more conventional problem-solving practices. It relies on our ability to be intuitive, to recognize patterns, to construct ideas that are emotionally meaningful as well as functional, and to express ourselves through means beyond words or symbols. Nobody wants to run an organization on feeling, intuition, and inspiration, but an over-reliance on the rational and the analytical can be just as risky. Design thinking provides an integrated third way.»

Aunque la idea o concepto del design thinking ha estado presente a lo largo de la historia en el trabajo de muchos profesionales, podemos decir que aparece por primera vez en 1969 en el libro The Sciences of the Artificial de Herbert Simon. Sin embargo, es a partir de los años noventa que se empieza a popularizar a partir del impulso de David M. Kelley y Tim Brown, de la consultora de diseño IDEO. En 2008, la revista Harvard Business Review publicó el artículo «Design Thinking» de Tim Brown, donde propone la idea de que las empresas y cualquier organización pueden verse beneficiados si trabajan con una perspectiva de diseño. Nos encontramos en un mundo cada vez más complejo, con proyectos y problemas con múltiples dimensiones y donde la tecnología cada vez tiene un papel más importante. Utilizar las técnicas y métodos que utilizan habitualmente los diseñadores y planificar los proyectos desde este punto de vista constituye un factor clave para resolver con éxito los retos de este nuevo contexto. Tim Brown recoge todo ello de manera más detallada en su libro Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation (2009), donde defiende que el diseño puede transformar problemas en oportunidades y habla de la importancia de una perspectiva de diseño centrada en las personas.

Actualmente la perspectiva del design thinking no solo se utiliza en proyectos de diseño, sino que también se aplica en procesos de innovación en sectores como la empresa, la educación, la salud, la sostenibilidad o la cooperación.

El design thinking propone una serie de etapas, con métodos que se llevan a cabo en cada etapa y también propone un conjunto de lo que llama mindsets, que en castellano podríamos traducir de manera limitada como «mentalidad» o, mejor, como un punto de vista, una filosofía o un modo de pensar. Los mindsets del design thinking son:

• Mostrar mejor que explicar (Show don’t tell)
  Comunica tu visión o idea de manera significativa mediante imágenes ilustrativas, historias o creando experiencias.
• Centrado en las personas (Focus on human values)
  La empatía con las personas para las que diseñas y su feedback es fundamental para un buen diseño.
• Trabaja para la claridad (Craft clarity)
  Produce una visión coherente de los problemas complejos y retorcidos. Contextualízalos de tal manera que puedan inspirar a los demás y alimenten la ideación.
• Abarca la experimentación (Embrace experimentation)
  El prototipado no es solo una manera de validar ideas sino parte integral del proceso de innovación. Hay que hacer y construir para pensar y aprender.
• Sé consciente del proceso (Be mindful of process)
  Sé consciente en cada momento de en qué punto te encuentras del proceso de diseño, cuáles son tus objetivos y qué métodos utilizar en cada etapa.
• Sesgo hacia la acción (Bias toward action)
  Podemos tomar el nombre design thinking como un nombre equivocado, ya que se trata más de hacer que de pensar. Hay que tener un sesgo hacia la acción, más que hacia pensar y hablar.
• Colabora (Radical collaboration)
  Crea un equipo con personas con diferentes perfiles y puntos de vista y favorece que, a partir de la diversidad, emerjan soluciones e ideas innovadoras.

Modelo

El design thinking no se basa en un único modelo. Aquí presentamos el que propone el Hasso-Plattner Institute of Design at Stanford (d.school). La d.school es la escuela universitaria líder en design thinking. El modelo que propone se basa en cinco etapas. En cada etapa se utilizarán aquellas técnicas o métodos que sean necesarios.

Empatizar

Es el elemento central de cualquier proceso de diseño centrado en las personas. El design thinking lo considera tan importante que lo hace explícito como primera etapa. Esta etapa se focaliza en entender a las personas a las que dirigimos nuestro diseño, sus experiencias, motivaciones, necesidades y limitaciones.

También incluye el hecho de consultar con expertos y con cualquier persona que pueda tener algún tipo de conexión con el problema que tratamos de resolver.

En esta etapa es importante que el diseñador se libere de sus ideas iniciales y preconcebidas y esté abierto a las personas y sus necesidades.

Definir

La etapa de definición en el proceso de diseño busca aportar claridad y enfoque en el reto que tenemos que resolver. El objetivo de esta etapa es obtener un planteamiento significativo y «procesable» del problema, de manera que invite a la acción. Es, por tanto, muy importante, ya que el punto de vista que ahora definimos orientará los siguientes pasos del proceso de diseño, especialmente la ideación.

En esta etapa se pone en común la información recogida sobre los usuarios, se analizan los datos y se sintetiza un planteamiento del problema o punto de vista significativo para resolver el reto planteado.

Idear

En esta etapa del proceso ya tenemos todo lo que necesitamos para generar ideas y es cuando nos centramos en su generación, cuanto más mejor.

Esta es una etapa de transición entre la identificación de problemas y la creación de soluciones para nuestros usuarios. Es la oportunidad que tenemos como diseñadores de combinar la información recogida sobre los usuarios y sobre el problema (espacio del problema) con la imaginación (generación de soluciones). Se trata de generar el máximo posible de ideas y no limitarnos a buscar «la mejor» idea; más tarde en el proceso de diseño determinaremos cuál es la mejor idea y la desarrollaremos.

Para generar ideas, también utilizamos técnicas y métodos de la caja de herramientas del diseñador, por ejemplo lluvia de ideas o affinity mapping. La ideación proporciona el material necesario para construir prototipos y generar soluciones innovadoras para las personas.

Prototipar

En la etapa de prototipado el objetivo principal es la construcción de artefactos (prototipos) que nos ayuden a llegar a la solución final. Es esta, pues, una etapa más orientada a la experimentación que a la validación de ideas. El objetivo es identificar la mejor idea posible para cada problema o reto trabajado en las etapas anteriores.

Un prototipo puede ser cualquier cosa con la que un usuario puede interaccionar y que sirve para poner a prueba una idea. Un dibujo de una interfaz, una nota adhesiva con unos botones dibujados, un papel doblado o también prototipos más elaborados como una simulación de un servicio web o una silla hecha con una impresora 3D.

Como se puede ver en el toolkit, los prototipos pueden ser de diferentes tipos y alcance. En función del proyecto y el punto en el que nos encontramos, el prototipo que construimos puede ser sencillo o complejo. En etapas iniciales del proyecto nos bastará con prototipos de baja fidelidad, que son rápidos y fáciles de hacer. En cambio, en etapas más avanzadas o si estamos evaluando ideas más definidas, necesitaremos prototipos más elaborados, que se acerquen más a una solución final.

Al finalizar esta etapa deberíamos tener una idea más clara de las restricciones del proyecto, los problemas por resolver y una mejor perspectiva de cómo los usuarios reales pueden reaccionar y actuar cuando interactúen con nuestro producto.

Testear/Evaluar

En esta etapa involucramos a los usuarios y con su ayuda buscamos un retorno de los prototipos que hemos construido. La evaluación es una oportunidad para conocer mejor a las personas que utilizarán nuestro producto e identificar los puntos que se deben mejorar. Al mismo tiempo, esta interacción con los usuarios es una nueva oportunidad para ganar empatía aunque ahora lo podemos hacer con el problema más definido y con prototipos ya construidos.

Evaluar es de gran utilidad para refinar ideas, soluciones y prototipos relacionados, nos permite aprender más sobre los usuarios y, si es necesario, nos permite replantearnos el punto de vista o planteamiento de solución de nuestro proyecto.

Esta es la última etapa del modelo de proceso de design thinking. Sin embargo, dado que su filosofía es iterativa, una vez realizada esta etapa habría que revisar aspectos ya trabajados y aprovechar para redefinir los puntos de vista o los problemas por resolver.

Muchas veces, estas etapas se representan visualmente mediante hexágonos que forman una secuencia. Esta representación no aporta toda la riqueza del proceso de design thinking, ya que no muestra los mindsets ni tampoco visualiza que se trata de un proceso iterativo, aspecto importante en el que se basa el proceso.

Este diagrama, propuesto por Interaction Design Foundation, resuelve estas carencias y muestra más claramente el proceso de design thinking y la interacción entre etapas.

Hasta aquí hemos visto la visión más clásica del design thinking, sus puntos de vista y sus etapas principales.

Hay autores como Don Norman que proponen una sexta etapa, la implementación, y que representan visualmente el proceso como un círculo cerrado, donde una vez se ha implementado el producto el ciclo se cierra volviendo a empezar el proceso.

Norman defiende que la implementación es la etapa más importante del design thinking, ya que es cuando pasamos del thinking al doing. Es decir, aunque el design thinking tiene un sesgo hacia la acción –esto es, hacia el doing– es necesario que las organizaciones ejecuten la visión trabajada durante un proceso de design thinking, que lleven a la práctica ese proyecto.

Entre las ventajas que proporciona el design thinking destacamos que es un proceso que:

• se focaliza en las personas y en el usuario final del producto que diseñamos,
• incorpora explícitamente la empatía en el proceso de diseño,
• permite explorar diferentes ideas (en lugar de desarrollar solo una),
• favorece la incorporación de diferentes pericias y puntos de vista en el proceso de diseño,
• ayuda a ver los problemas de diseño desde diferentes perspectivas.

Por otro lado, presenta algunos inconvenientes. A menudo se piensa que trabajar con una perspectiva o filosofía de design thinking consiste en seguir unas etapas y llevar a cabo un conjunto de actividades, como si se tratara de una receta de cocina. Se olvidan aspectos importantes como los mindsets, la flexibilidad y la adaptación, el hecho de tener en cuenta cualquier idea o no tener miedo a equivocarse. Sin estos elementos, el design thinking termina siendo no tanto un proceso de diseño sino simplemente una secuencia de actividades.

El design thinking requiere una adecuada dosis de design doing, es decir, para solucionar problemas de las personas y generar soluciones creativas hace falta experiencia en proyectos de diseño. Esta experiencia se adquiere solo mediante la práctica a lo largo del tiempo.

Algunos errores frecuentes en proyectos de design thinking son:

• Aplicarlo como una receta, sin adaptarlo a cada proyecto.
• Pensar que lo importante es solo idear, generar ideas nuevas.
• Pensar que los proyectos de design thinking se pueden llevar a cabo sin diseñadores y, al mismo tiempo, creer que solo los diseñadores son creativos y lo son porque tienen un «súper poder oculto».
• Utilizar datos solo para validar soluciones y no para idear.
• Comparar y evaluar las nuevas ideas con las que ya son conocidas y están validadas.
• Basarse solo en métricas de negocio.
• Preguntar directamente a los usuarios qué quieren en lugar de descubrirlo.
• Utilizar el proceso para optimizar productos y servicios y no para innovar.
• Aplicarlo en un contexto donde la cultura organizativa es completamente opuesta a mindsets.

Diseño ágil: scrum, lean y sprint

Los procesos de diseño ágiles (agile, en inglés) se pueden considerar una forma específica de los procesos iterativos y buscan generar soluciones optimizando el esfuerzo y el tiempo empleados. Agile es principalmente una filosofía, no una metodología. Hay diferentes modelos y propuestas metodológicas para trabajar y diseñar de manera ágil, como por ejemplo: scrum, lean o sprint.

Se trata de una perspectiva de diseño que también proviene del desarrollo de software y de la tecnología. El desarrollo ágil trabaja con equipos reducidos y busca reducir el esfuerzo e inversión en documentación y especificación de requisitos. Se basa en ciclos rápidos de programar y evaluar el código y así desarrollar productos de manera incremental. El desarrollo ágil nace como contraposición al proceso en cascada y expresa su punto de vista en su manifiesto mismo (http://agilemanifesto.org), que se basa en doce principios que giran en torno a cuatro ejes: colaboración, equipos interdisciplinarios, entregas frecuentes y planificación adaptable (apertura al cambio).

La perspectiva de trabajo ágil se basa no tanto en formalizar requisitos al inicio del proyecto sino en establecer unas bases y a partir de este punto de partida realizar iteraciones cortas y rápidas, de manera que permitan replantear aspectos del proyecto a medida que se van identificando. Así pues, los procesos ágiles son principalmente procesos iterativos cortos donde en cada iteración se revisan las asunciones de trabajo y si es necesario se redefinen los objetivos.

Al tratarse de una manera de trabajar original del desarrollo de software, su incorporación al mundo del diseño ha venido de forma natural pero no ha estado exenta de dificultades. El diseño de interacción y de interfaces y el desarrollo de software, a pesar de que constituyen los dos elementos clave de los productos digitales interactivos, no siempre han compartido procesos y metodologías de trabajo.

Para que una perspectiva de trabajo ágil tenga éxito, debe aplicarse adecuadamente al proyecto. Hay proyectos que por el problema que quieren resolver o por el tipo de producto que deben generar no son adecuados para ser diseñados y desarrollados de manera ágil.

Una aproximación ágil en su esencia se centra en reconocer que la planificación de un proyecto normalmente no es útil (no es realista, las prioridades cambian a medio proyecto, algunas cosas van mal, etc.), es decir, en reconocer que en un proyecto real las cosas no siempre van como se había pensado y hay que tener recursos para adaptarse al cambio sin traumas y de manera efectiva.

Scrum

El scrum es una metodología para la gestión de proyectos de manera ágil. Proporciona un marco de trabajo y unas pautas para proyectos, normalmente de desarrollo de software. En los proyectos basados ​​en scrum no se define ni se detalla completamente el proyecto en su inicio. Se establecen unos acuerdos iniciales y se dejan muchas de las decisiones en manos del equipo de trabajo, ya que se considera que son ellos los que saben mejor cómo resolver el problema que están trabajando.

Los proyectos se desarrollan con equipos de trabajo pequeños y multidisciplinares que establecen bloques de trabajo llamados sprints, donde sí que hay una planificación y se llega a un compromiso para alcanzar unos objetivos. En cada equipo existe la figura del product owner que, sin ser el coordinador, vela para que el proyecto salga adelante y el producto tenga valor. Cada equipo incorpora diferentes perfiles y se organiza de manera autónoma, haciendo reuniones breves y frecuentes. En empresas grandes los diferentes departamentos pueden acabar funcionando como organizaciones independientes, con poca comunicación entre ellas y con todas las dificultades que ello implica en el diseño y desarrollo de productos. Estas empresas encuentran en la filosofía agile una manera de romper estas barreras mediante equipos transversales funcionales.

Lean

Lean es un marco de trabajo ágil utilizado en empresas de manufactura que se adapta al mundo de las startups o empresas de nueva creación, donde habitualmente hay un importante componente tecnológico y también de diseño. Esta adaptación se produce a partir del libro de Eric Ries, The Lean Startup. El término lean hace referencia a que no le sobra nada, que está en forma, y ​​como analogía funciona muy bien en el contexto de las empresas emergentes: empresas que quieren generar valor, en un contexto con un componente importante de incertidumbre, y que quieren adaptarse al mercado. El punto de partida de lean startup es salir de la oficina, validar los supuestos y planteamientos, hablar con los usuarios, testear las hipótesis. Teniendo en cuenta este contexto, se plantea la idea del MVP (minimum viable product) o producto mínimo viable. En lugar de esperar al final del proceso de diseño y desarrollo para tener un producto, se intenta tener productos tan pronto como sea posible (aunque sea en forma de prototipo) y que los usuarios puedan probarlos (y también los inversores). Este prototipo o mínimo producto viable, en sus diferentes iteraciones, tiene un fuerte componente tanto de desarrollo como de diseño.

Una de las herramientas que utiliza la perspectiva lean es el canvas, un espacio donde se colocan tarjetas con información sobre el proyecto, que se irán moviendo de lugar a lo largo del tiempo. Manejar un canvas proporciona interesantes beneficios: todo el equipo comparte la misma información, facilita trabajar de manera visual y la información se va adecuando en función de la fase y progresión del proyecto. El propio canvas sirve de documentación del proyecto. De hecho, las metodologías ágiles buscan reducir al máximo la documentación y todo lo que se puede entregar del proyecto, y solo generar lo que sea absolutamente necesario para progresar hacia el producto final.

En la perspectiva lean el diseño es un componente muy importante y esto hace que aparezca la necesidad de integrar el diseño centrado en el usuario y el design thinking. En el libro UX for Lean Startups de Laura Klein queda recogida esta integración y también todos los elementos comunes de ambos. Así, por ejemplo, en el diseño centrado en el usuario hay una etapa para la investigación y otra para el prototipado donde se prueban y validan ideas. De manera similar, la perspectiva lean incorpora la investigación en cada iteración y también trabaja con prototipos, aunque busca que sean funcionales, es decir, que los usuarios los puedan manejar con cierta normalidad aunque no estén aún finalizados o no incorporen todas las funcionalidades.

El diseño con una perspectiva lean se basa más en la idea de validar hipótesis y no tanto a generar diseños a partir de una lista de funcionalidades. Las hipótesis se manejan para probar cosas y encaja perfectamente con la filosofía de ir teniendo prototipos funcionales del producto final, ya que en cada prototipo resultante de cada iteración vamos testeando hipótesis y validando puntos de vista. La validación de hipótesis nos sirve para ser más objetivos a la hora de diseñar y no basarnos en opiniones. Las decisiones se basan en los datos –cuantitativos y cualitativos– que al inicio del proyecto recogemos mediante pruebas de concepto, y en fases más avanzadas a partir de versiones de productos o prototipos funcionales.

En el fondo, lean UX pone un poco de orden en la relación entre el diseño y la filosofía ágil, ya que a partir de las prácticas del diseño centrado en el usuario la filosofía ágil incorpora: centrarse en el usuario y las personas, iterar, trabajar en grupo, compartir información, hacer pequeñas pruebas antes de las más grandes y desarrollar el producto final de manera incremental. En este contexto, la aportación más interesante de lean es que diseñadores y desarrolladores trabajen juntos, que compartan información de manera ágil y que sus trabajos se retroalimenten, favoreciendo la integración del diseño y la tecnología.

El proceso de diseño lean también depende de cada proyecto. A menudo se habla de cuatro etapas iterativas: idea, build, launch, learn; aunque también es válido reducirlas a tres: think, make, check:

Design sprint

Design sprint se constituye por sí mismo en una propuesta metodológica diferente de las anteriores. Hay diferentes propuestas o modelos para los design sprints y la que quizás se ha popularizado más es la promovida por Google mediante Google Ventures (http://www.gv.com/sprint/).

Su punto de partida es que se puede diseñar y evaluar un producto digital interactivo en cinco días.

La propuesta metodológica concreta está recogida en el libro Sprint. How to solve big problems and test new ideas in just five days de Jake Knapp (http://www.thesprintbook.com).

Es un libro y una metodología que, actualmente, tiene cierta popularidad en la comunidad de diseño, especialmente la que se relaciona con el diseño de interacción y el desarrollo de productos digitales interactivos.

El proceso de design sprint funciona bien en proyectos específicos, normalmente productos digitales interactivos nuevos o que incorporan aspectos de innovación. Tal como se define en Google Ventures, «el sprint es un proceso de cinco días para responder preguntas críticas de negocio a través del diseño, el prototipaje y testear ideas con los clientes». Tiene una orientación hacia el negocio importante, como se puede ver en la propia definición, donde incluso no se habla de usuarios o personas sino de clientes. Por lo tanto, es importante tener en cuenta que no es una perspectiva o proceso válido para el diseño de cualquier producto o por una variedad de proyectos.

El proceso del design sprint, tal como lo proponen Jake Knapp y Google se basa en cinco etapas, de las cuales se debe realizar cada una en un día:

Si intentamos situar el design sprint en relación con un ciclo más clásico, se situaría principalmente entre las fases de ideación y aprendizaje (mejora), tal como se muestra en el siguiente diagrama:

Si comparamos las diferentes aproximaciones vemos que tienen muchos rasgos en común pero también diferencias significativas que es importante que tengamos en cuenta a la hora de decidirnos por una de ellas en un proyecto.

	scrum	lean	sprint
Foco	construir el producto	lanzar el producto al mercado	validar ideas
Velocidad	2 semanas (hay diseño y desarrollo)	ciclos en función del proyecto	5 días (hay diseño, no hay desarrollo)
Recursos	recursos para diseñar y desarrollar	toda la organización implicada, se ha de lanzar un producto	recursos para diseñar

Y si tratamos de compararlos de manera esquemática, lo podemos sintetizar así:

Si intentamos coger lo más interesante de cada uno, agile nos ayuda a responder a la pregunta «¿cómo lo hacemos?»; lean nos ayuda a responder «¿estamos haciendo lo correcto?» y sprint nos invita a hacer el proyecto y probarlo en cinco días.

En el contexto de la creación de productos digitales interactivos, donde hay un importante componente tecnológico y de desarrollo, las metodologías ágiles han favorecido el hecho de incorporar al diseño y al diseñador en todas las fases del proceso de creación de un producto, desde su conceptualización y definición hasta su desarrollo y lanzamiento. Esto ha supuesto un cambio de perspectiva y de funcionamiento muy importante, ya que el diseño es importante en todas las fases y el diseñador incide en él y tiene mucho que decir.

Algunas de las ventajas e inconvenientes del diseño y desarrollo ágil son:

Ventajas:

• Se prioriza a las personas y las interacciones antes que procesos y herramientas.
• Todos los agentes implicados (diseñadores, clientes, productores, usuarios) en los proyectos interactúan de manera constante.
• El proyecto se puede adaptar fácilmente a circunstancias o contextos cambiantes.
• No hay tantos «entregables» entre las diferentes fases de diseño, la información que se genera se comparte rápidamente y se integra de manera rápida en las fases siguientes.
• En el caso de productos digitales interactivos:
  • El cliente puede ver de manera rápida e incremental la progresión del producto digital.
  • Se puede priorizar el software que se utiliza más a menudo.
  • Desde el primer momento hay un código que funciona.

Inconvenientes:

• Dependiendo del proceso y el proyecto, se acaba dedicando poco tiempo al diseño o se minimizan etapas relacionadas con la investigación y el moldeado, ya que a menudo se utiliza información genérica y más de negocio.
• Los proyectos a menudo incorporan y utilizan muchos métodos de diseño pero de manera superficial.
• Cuesta focalizarse al mismo tiempo tanto en los detalles como en el conjunto y se puede acabar perdiendo la visión de conjunto del producto.
• A veces, por querer ir rápido, se desarrollan partes que aún no están diseñadas y se termina con un producto poco centrado en las personas.
• Hay proyectos donde no hay mejoras de diseño después del desarrollo o el lanzamiento.
• Trabajar con una filosofía ágil desafía y no cuadra con la organización interna de muchas empresas y organizaciones.
• No trabajar realmente en equipo aunque el proyecto se estructure por equipos interdisciplinarios.

Codiseño

El codiseño, también llamado diseño participativo, consiste en incorporar en el proceso de diseño a las personas (clientes, usuarios, ciudadanos) que utilizarán el producto o servicio, así como todas las personas implicadas. El codiseño incluye tanto un planteamiento filosófico como político sobre el diseñoya que redefine el rol del diseñador que no necesariamente es el experto que diseña, sino que actúa como dinamizador. El codiseño suele implicar la incorporación de un conjunto de métodos y actividades específicas en el proceso de diseño, así como la modificación de las existentes. Si todas las personas implicadas en un producto participan en el proceso de diseño, este responderá a sus necesidades y será más útil y usable.

Parte de la premisa de que el diseño es una actividad inherentemente humana (no solo de los diseñadores) y, por tanto, es una actividad social y situada. El diseño vive en el mundo y las personas que utilizan los diseños (objetos, servicios, productos digitales, etc.) son los expertos en cada dominio o ámbito. Si el diseñador asume el papel de facilitador, las personas pueden convertirse en diseñadores y resolver cada problema de su ámbito. Constituye una democratización del proceso de diseño, ya que empodera a las personas y favorece que tomen control de los productos y servicios que utilizan, y de esta manera impactan en su vida, el medio ambiente, la economía y la cultura material.

En la actualidad los términos cocreación y codiseño están tomando cada vez más importancia y reconocimiento social. Sin embargo, en la práctica del diseño hace bastante tiempo que se desarrolla, más conocido con el nombre de diseño participativo. Cocreación y codiseño, aunque son términos que se utilizan indistintamente y que en este cuaderno también utilizamos de manera equivalente, tienen acepciones diferentes, lo que es interesante que consideremos.

Por un lado, la cocreación hace referencia a cualquier actividad de creatividad colectiva donde interviene más de una persona. Muchas veces, se utiliza el término cocreación para hacer un posicionamiento político o filosófico ante una manera de actuar y trabajar, donde se reconoce el valor de lo colectivo y se busca garantizar el derecho de las personas a influir en el diseño de productos y servicios que los afectan directamente.

Por otra parte, cuando se habla de codiseño se hace referencia a la creatividad y trabajo colectivos aplicados al diseño y a su proceso. Así, tal como Sanders (maketools.com) afirma, consideramos el codiseño en sentido amplio como la actividad creativa conjunta de diseñadores y personas sin formación en diseño que trabajan juntos en un proyecto de diseño.

El codiseño constituye un cambio radical en los roles tradicionales del proceso de diseño. Se establece una relación diferente entre el cliente y el diseñador y también entre el consumidor o usuario final y el diseñador. Permite a una amplia gama de personas contribuir de manera creativa en el proceso de diseño, tanto en la formulación del problema como en su solución. De este modo, el codiseño empodera a las personas y favorece que transformen sus vidas a partir de la influencia en su contexto, los servicios que utilizan y de los objetos que los rodean.

El hecho de involucrar usuarios, tal como hemos visto a lo largo de este cuaderno, es el principio fundamental para que el resultado de cualquier proyecto de diseño se adecue a las personas a las que se dirige.

El codiseño tiene una estrecha relación con el diseño centrado en el usuario. Muchas veces se presenta el codiseño como una ampliación del diseño centrado en el usuario y otras veces se presenta como una alternativa que lo mejora. Esta diferencia muchas veces está en la manera como llevamos a cabo el diseño centrado en el usuario. Si se lleva a cabo desde una perspectiva de experto, diseñadores con experiencia en búsqueda de usuarios observan o entrevistan «usuarios pasivos» y la contribución de estos usuarios es la de realizar tareas predeterminadas o dar opiniones sobre soluciones que han sido generadas por los diseñadores. Esta visión del diseño centrado en el usuario considera al usuario un sujeto, quien aporta información necesaria para el proyecto de diseño pero propiamente no lo podemos considerar un participante del proceso. Por otra parte, también podemos llevar a cabo el diseño centrado en el usuario yendo más allá del hecho de consultar con personas, buscando establecer una colaboración a partir de una relación de iguales entre los participantes y el diseñador. Así, los usuarios, como expertos que son de su propia experiencia, se convierten no solo en la parte central del proceso de diseño, sino también en diseñadores. Teniendo en cuenta estas dos perspectivas, en este cuaderno proponemos una visión amplia del diseño centrado en el usuario y la cocreación, que no se contraponen sino que se complementan. Podemos ver la cocreación como un aspecto del diseño centrado en el usuario ya que comparten filosofía, pero también hay que decir que la enriquece, porque le aporta un nuevo punto de vista en el que el papel del usuario o de las personas que involucran en el proceso de diseño va un paso más allá, haciendo que las personas se conviertan en diseñadoras.

El papel del facilitador es un elemento clave del éxito de los proyectos de codiseño. Los facilitadores ayudan a que las personas participantes se motiven, que colaboren entre ellas, que sean creativas y compartan ideas.

Hay un conjunto de técnicas y métodos de diseño que desde su concepción son participativas y que, por tanto, son especialmente indicadas en proyectos de codiseño. Además, muchos de los métodos que a priori son llevados a cabo por el equipo de diseño o por expertos pueden adaptarse e incluir participantes. Así, por ejemplo, se puede incorporar la cocreación a métodos tales como la definición de personas, escenarios, user journey, storyboards o evaluación heurística. De hecho, esta perspectiva se puede aplicar a casi todos los métodos y técnicas de diseño.

El codiseño se fundamenta principalmente en involucrar a las personas en el proceso de diseño mediante una serie de métodos y técnicas. Es también una perspectiva de trabajo o una filosofía, más que una metodología concreta con unas fases o etapas específicas.

Así pues, las etapas de un proceso de codiseño dependerán de cada proyecto concreto y se parecerán mucho a las de un proceso de diseño centrado en el usuario: investigación, definición, generación y evaluación.

Algunas de las ventajas e inconvenientes de la cocreación y el codiseño son:

Ventajas:

• Democratización del proceso de diseño y empoderamiento de las personas.
• Productos y servicios que se adaptan más a las personas que los utilizarán.
• Equipos de trabajo multidisciplinares que favorecen interacciones más ricas y una mayor cooperación entre disciplinas y también entre diferentes departamentos de la organización.
• Generación de ideas nuevas y quizás mejores con un cierto grado de originalidad y de valor para el usuario final.
• Mejor toma de decisiones en el proceso de diseño.
• Una mejor conexión entre el creador de productos o servicios y sus clientes o usuarios.

Inconvenientes:

• No se puede aplicar a cualquier proyecto. Hay productos en los que por su novedad, complejidad de uso o de desarrollo y producción es mejor no adoptar una perspectiva de cocreación.
• A veces se dice que los procesos de codiseño y los métodos participativos son una barrera para la innovación, ya que no siempre los participantes son capaces de ser disruptivos o pensar más allá de lo que están acostumbrados a hacer. Cabe recordar aquí la famosa cita de John Ford, que transformó la industria del automóvil con el primer coche de fabricación masiva: «Si hubiera pedido a la gente qué quería, me hubieran dicho que un caballo más rápido».
• Los procesos de codiseño son, normalmente, más costosos en el sentido de tiempo y presupuesto.
• No siempre es fácil balancear adecuadamente la experiencia del facilitador y las aportaciones de los participantes.

Hasta aquí hemos presentado diferentes modelos de procesos de diseño y de aproximaciones al diseño. Aunque hay muchos más, hemos incluido los modelos que consideramos más representativos del momento actual del diseño centrado en las personas.

Veréis que hay aspectos comunes en todos los modelos. Fuera del caso del modelo en cascada, todos ellos incorporan un proceso iterativo y una filosofía que involucra a las personas en las diferentes fases del proceso. A nivel de esquema de trabajo son modelos diferentes, aunque también incorporan aspectos en común como procesos de análisis y síntesis, de divergencia y convergencia y siempre encontramos etapas focalizadas en obtener información, sintetizarla, generar soluciones y evaluarlas.